Iga ettevõtte ja iga meeskond vajab head strateegiat, et oma tegevusele konkreetne siht ja selgroog anda. Ilma strateegiata puudub ühendav eesmärk ja puudub ka selge nägemus kuidas selleni jõuda. Igaüks justkui teeb midagi, aga küsimärk on, kas need üksikud pingutused üldse moodustavad terviku ning kas parem käsi teab, mida vasak teeb, ning miks ta seda teeb? Hästi kujundatud ja ellu rakendatud strateegia on nagu lennuk, mis aitab tervel tiimil õhku tõusta ja soovitud sihtmärgi poole ühiselt teele asuda. See teeb meeskonna tõeliselt terviklikuks ja annab igale liikmele selge tunnetuse, miks ja kuidas just tema panus vajalik on. Nagu ka iga teise meeskonnaliikme panus. Ja lihtne tõsiasi on see, et ühel sammul ning ühes suunas liikudes on võimalik saavutada lihtsalt võrreldamatult rohkem! Kuid selleks, et strateegia kõike seda teeks, on vaja vältida kolme kari, kuhu paljud heade kavatsustega strateegid kinni jäävad.
Mis need on?
Strateegia valmib olümposel
Esimene viga või kari, mille otsa kinni jäädakse, on lähenemine, kus strateegia valmib väikeses ringis ehk siis strateegia tegemise protsessi ei kaasata meeskonda, kes peaks strateegiat hiljem ellu viima. Strateegiad sünnivad pahatihti väikestes ringides – nö ‘targemate peade’ suletud ringis ja ülejäänud meeskond näeb seda alles siis kui see on valmis. Siis on sageli väga keeruline seda laiemale meeskonnale ‘maha müüa’, kasvõi seetõttu, et seal on jäetud arvestamata paljude oluliste tõsiasjade ja detailidega, mida teavad inimesed, keda protsessi ei kaasatud. Meeskond, kus juhid ei väärtusta ega kaasa oma kõikide tasandite töötajate peades olevat teadmust ja perspektiivi niivõrd olulisel hetkel, tegutseb alati alla oma tõelise potentsiaali.
Kui aga disainida strateegia valmimise protsess selliselt, et kõikide tasandite töötajad saavad oma sisendi anda ja kaasa lüüa, lahendab see kohe automaatselt kaks suurt väljakutset. Esiteks on nende inimeste näol kohe kaasatud märksa laiem ring teadmisi ja vaatenurki, mis on reaalsuse tajumisel ja ka uute lahenduste leidmisel möödapääsmatult olulised. Väheneb tõenäosus, et strateegia tegemisel ignoreeritakse igapäevase töö tõsiasju, mis aga elluviimisel määravaks osutuvad. Teiseks, muutub strateegia sel moel kohe kogu meeskonna ‘asjaks’ ning kõikvõimalikud arusaamatused, läbirääkimised ja selgitustöö saab ära tehtud juba strateegiaprotsessi sees. Seega saab strateegia valmimisel hakata seda kohe ellu rakendama, see on ‘kõigi ühine asi’ ja seda pole vaja kellelegi sisemiselt enam ‘maha müüma’ hakata.
Olen tunnistajaks olnud imelistele hetkedele, mil selliste protsesside käigus saavad välja öeldud ja selgeks räägitud teemad mis on aastaid organisatsioonides käärinud, ebaefektiivsust ja arusaamatusi põhjustanud – see on olnud lõpuks koht, kus on üksteist päriselt ära kuulatud ja leitud lahendused, mis võimaldavad hoopis uuest kohast ühiselt startida. Ühiselt loodud ja läbi tunnetatud visioon on üks võimsamaid motivaatoreid – ja me ju tahame, et terve meie meeskond oleks motiveeritud ja valmis panustama.
Ma ei tea seda, mida ma ei tea
Teine, väga lihtne, kuid äärmiselt levinud möödalaskmine, on see, kui strateegia tegemisel ei kasutata kogu infot, mis tegelikult organisatsioonile saadaval on. Lisaks eelnevalt mainitud infole, mis istub oma inimeste peades, nende tunnetuses, mis tuleb läbi igapäevase töö, on sageli kasutamata info, mis võiks tulla numbrilistest näitajatest. On äärmiselt hea mõte võtta strateegia tegemisel ette ja visualiseerida ära kõikvõimalikud mõõdikud, mis ettevõttel oma tööprotsesside, nende efektiivsuse ja tulemuslikkuse kohta võimalik saada on. Lisaks sellele on oluline vaadata ka väliskeskkonda – otsida infot laiema turusituatsiooni ja seal toimuvate trendide kohta. Rääkida ja suhelda oma klientidega, võtmepartneritega. Teiste samas sfääris tegutsejatega. Uurida, mis toimub seadusandluses nii kohalikul kui laiemal tasandil.
Strateegia tegemisele peaks ideaalis eelnema nö uurimisperiood, mil ka iga alatiim ja üksus kaardistab ära (ning toob koju) selle info, mida nemad on võimelised strateegiakaardile asetama. On see siis kiire kliendiküsitlus müügimeeskonna poolt, üks-ühele vestlused pikaajaliste partneritega, kohtumised riigi tasandil otsustajatega vm. Mida rohkem on asjasse puutuvaid lähteandmeid, seda kvaliteetsemad saavad olla otsused strateegiaprotsessi sees.
Valmis! Tehtud!
Kolmas strateegiaprotsessi kari on nii ilmselge ja ometigi niivõrd levinud – kui strateegia on valmis, siis eeldatakse ja oodatakse, et see asub nüüd maagiliselt tööle. Minnakse tagasi oma tavapäraste tööprotsesside juurde ja maagiline dokument nimega strateegia elab kuskil lauanurgal või riiulis oma elu edasi.
Strateegiaprotsessi oluline osa on läbi mõelda ja ühiselt kokku leppida ka rakendamisplaan. Koos konkreetsete mõõdikute, vastutajatega, tähtaegadega. Ilma sellise konkreetsuseta lahtub strateegiaprotsessi panustanud energia ning ei teki piisavalt tugevat silda, et strateegia saaks hakata rakenduma igapäevasesse tegevusse. Kokkulepped, millal ja kuidas strateegias kokku lepitud eesmärke, mõõdikuid ja samme realiseerima asutakse, kui tihti ja kuidas need ühiselt üle vaadatakse, on võtmetähtsusega.
Niisiis – inimeste laiaulatuslik ning läbimõeldud kaasamine, korralik eeltöö ja info kogumine ning detailne rakendusplaan on hädavajalikud strateegia valmimise protsessi osad, mis aitavad sellest ettevõtte ja meeskonna jaoks maksimumi võtta. Mis on sinu jaoks olnud strateegiate tegemisega seotud suurimad õppetunnid?
